大部分家具企業(yè)還是傳統(tǒng)的家具制造業(yè)思維,即消費(fèi)者、生產(chǎn)者、消費(fèi)者是分開(kāi)的，其組織架構(gòu)是由董事長(zhǎng)到總經(jīng)理，再到廠長(zhǎng)、總監(jiān)、經(jīng)理、主管、員工，層級(jí)眾多，組織不斷變得肥大，養(yǎng)成了一大部分既得利益者，與外界的接觸少、反應(yīng)慢、決策慢、管理成本高，外界的變化難以撼動(dòng)內(nèi)部龐大的既得利益組織。

　　但是，隨著總勞動(dòng)力人口數(shù)量下降、95后踏進(jìn)職場(chǎng)，這樣的組織很難吸引到新鮮的血液，就更不用說(shuō)能快速捕捉到消費(fèi)者的需求，適應(yīng)這個(gè)不斷變化的時(shí)代了。

　　與之相反，一些異業(yè)的“跨界”者，他們除了在戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)推進(jìn)上引領(lǐng)消費(fèi)升級(jí)趨勢(shì)外，還不斷地運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維開(kāi)放變革自己的組織單元。

　　他們認(rèn)為消費(fèi)者、生產(chǎn)者、銷(xiāo)售者這三個(gè)群體是可以“合”的，所以在組織設(shè)計(jì)中，不斷地去中心化、減少層級(jí)，讓組織的每個(gè)接口變成市場(chǎng)的觸角，直接與消費(fèi)者互動(dòng)、鏈接，消費(fèi)者也成為了企業(yè)的“智慧”資產(chǎn)。

　　另一方面，內(nèi)部組織單元還變成了獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)體，而母公司就像是一個(gè)創(chuàng)業(yè)孵化器，提供平臺(tái)和資源，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都要對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)，每一個(gè)員工都是創(chuàng)業(yè)者，這極大地提高了員工的積極性與創(chuàng)新性，節(jié)省了大量的管理成本，吸引著新生代的95后員工。