2025年的家居行業(yè)財報季，呈現(xiàn)出一組值得反復(fù)審視的數(shù)字：規(guī)模以上家具制造業(yè)利潤總額同比下降52.7%，降幅較上年全年的12.1%顯著擴大。歐派家居營收下滑8.94%、凈利潤下滑23.18%，索菲亞凈利潤下滑34.26%，尚品宅配虧損2.48億元。與此同時，家裝行業(yè)獲客成本較2023年上漲近50%，一線城市單客獲客成本突破5000元。

　　當(dāng)“降價”不再能換來增長，當(dāng)“流量”的成本已經(jīng)吞噬掉本就稀薄的毛利，家居行業(yè)面對的并非周期性的需求波動，而是一場競爭邏輯的底層切換。 本文試圖回答一個具體問題：在存量博弈的格局下，價值升維究竟沿著哪些現(xiàn)實路徑展開，哪些做法已經(jīng)被驗證有效，哪些只是概念的空轉(zhuǎn)。

　　價格競爭為何走到了盡頭

　　價格戰(zhàn)的失效，可以從三個層面來理解。

　　第一，需求端的萎縮具有結(jié)構(gòu)性，不是價格能撬動的。 2025年存量房裝修需求占比達(dá)到56%，新房交付帶來的增量紅利已經(jīng)系統(tǒng)性消退。當(dāng)總單量本身在收縮時，降價只能重新分配存量份額，無法創(chuàng)造新增需求，其結(jié)果是全行業(yè)的利潤池同步縮水。

　　第二，低價策略正在摧毀信任，而信任是家裝消費中最昂貴的隱性成本。 重慶市場的調(diào)查顯示，“8xx元/㎡全包”簽約后增項加價、合同單價被擅改、“0增項”承諾中途變卦等現(xiàn)象，已將行業(yè)拖入“低價簽約、高價結(jié)算”的惡性循環(huán)。消費者并非不需要低價，而是不再相信低價背后沒有陷阱。當(dāng)獲客成本因信任缺失而被推高，低價本身就成了成本的一部分。

　　第三，頭部企業(yè)的毛利率數(shù)據(jù)揭示了另一種可能。 歐派在營收和利潤雙降的2025年，全年毛利率達(dá)到36.24%，同比不降反升。這說明問題不在于“賣得便宜”，而在于“賣的東西是否具有不可替代性”。價格競爭的反面不是高價，而是定價權(quán)——定價權(quán)來自消費者找不到替代方案的能力。

　　價值升維的三條現(xiàn)實路徑

　　價值重構(gòu)不是一個籠統(tǒng)的口號。從已經(jīng)跑出數(shù)據(jù)的案例來看，它沿著三條彼此關(guān)聯(lián)的路徑展開。

　　路徑一：用效率重構(gòu)成本結(jié)構(gòu)，而非壓縮品質(zhì)

　　傳統(tǒng)價格戰(zhàn)的邏輯是“降本—降價—再降本”，最終傷害交付質(zhì)量。數(shù)字化與智能制造提供的是另一種效率來源：志邦家居的AI智能設(shè)計平臺將出圖時間從8—9小時壓縮至5—10分鐘，工廠產(chǎn)線自動化水平提升70%以上，訂單交付周期縮短一半。金牌家居成都超級工廠通過全鏈路數(shù)字化，人均效能提高10%以上，齊套效率提升3倍。關(guān)鍵區(qū)別在于：效率紅利來自流程重構(gòu)和技術(shù)替代，而不是從材料、工藝和工人身上“省”出來的。 前者可以持續(xù)，后者終將反噬。

　　路徑二：從“賣單品”轉(zhuǎn)向“賣場景解決方案”

　　整裝模式滲透率從2020年的26%升至2025年的44%，全屋整裝以82.40%的占比成為市場主流，這并非偶然的消費偏好變化。消費者愿意為“一站式交付”支付溢價，本質(zhì)上是為協(xié)調(diào)成本和確定性付費。全案整裝將設(shè)計、施工、定制、軟裝之間的銜接責(zé)任從消費者身上轉(zhuǎn)移給企業(yè)，這種價值是單品低價無法替代的。顧家家居在行業(yè)整體承壓的2025年實現(xiàn)營收增長8.53%、凈利潤增長26.37%，其“整家定制”戰(zhàn)略的推進正是對這一邏輯的驗證。

　　路徑三：切入政策驅(qū)動的結(jié)構(gòu)性增量

　　適老化改造是當(dāng)前家居行業(yè)中確定性最高的增量賽道之一。全國超過1.4億套老舊住宅存在適老化改造需求，按每套5萬元測算，潛在市場規(guī)模達(dá)7萬億元;2026年消費品以舊換新政策首次將適老化家居產(chǎn)品納入中央資金補貼，各地普遍按成交價的15%予以補貼。但需要區(qū)分事實與判斷：政策創(chuàng)造了需求入口，并不意味著每家企業(yè)都能分到蛋糕。 天壇公司構(gòu)建了覆蓋活力型、監(jiān)護型、介護型老人的分級方案，并引入毫米波雷達(dá)健康監(jiān)測系統(tǒng)實現(xiàn)“監(jiān)測—預(yù)警—響應(yīng)”閉環(huán)，這種將適老化從“加裝扶手”提升為“持續(xù)服務(wù)能力”的做法，才構(gòu)成真正的差異化。尚品宅配推出“活力長輩”系列、箭牌推出智能尿檢坐便器，也指向同一方向：適老化的價值不在產(chǎn)品本身，而在對老年生活痛點的精準(zhǔn)理解與系統(tǒng)響應(yīng)。

　　落地建議：從三個“重新定義”開始

　　價值升維要落到經(jīng)營動作上，需要企業(yè)重新回答三個問題。

　　重新定義“成本”。 將數(shù)字化投入從“費用項”轉(zhuǎn)為“能力項”。AI設(shè)計和智能制造的價值不在于短期裁減多少人，而在于將交付周期、出錯率、材料利用率變成可管控的變量。用材率從76%提升至94%、出錯率控制在0.3%以內(nèi)的案例表明，效率提升的空間遠(yuǎn)大于大多數(shù)企業(yè)在采購端“擠”出來的利潤。

　　重新定義“品類”。 不再以“定制/成品/軟裝/衛(wèi)浴”劃分業(yè)務(wù)邊界，而以“空間場景”和“人群生命周期”組織供給。整裝滲透率的持續(xù)攀升和適老化政策紅利的釋放，共同指向一個判斷：消費者購買的從來不是柜子或馬桶，而是一個安全、好用、不需要自己操心的居住結(jié)果。

　　重新定義“壁壘”。 價格可以被模仿，套餐可以被對標(biāo)，但系統(tǒng)化的交付能力和基于真實需求洞察的場景知識無法被短期復(fù)制。金牌家居“飛流”智能體已服務(wù)超過5萬個家庭、覆蓋90%主流戶型，這類數(shù)據(jù)的積累本身就是壁壘——它讓下一次設(shè)計更準(zhǔn)、交付更穩(wěn)，而競爭對手無法用降價來壓縮這個差距。

　　存量時代不會淘汰所有企業(yè)，但它會系統(tǒng)性地淘汰一種企業(yè)：那些仍然把競爭理解為“比對手便宜一點”的企業(yè)。價值升維的實質(zhì)，是把競爭的標(biāo)尺從價格挪回能力——效率的能力、理解場景的能力、以及讓消費者放心把家交出來的能力。