隨著時(shí)代的發(fā)展變遷，幾乎每個(gè)浴霸企業(yè)都擁有了宏偉遠(yuǎn)大的目標(biāo)，而浴霸企業(yè)也不乏執(zhí)行這些目標(biāo)的力量。然而有不少浴霸企業(yè)卻處在戰(zhàn)略缺位的狀態(tài)中，以至于阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

　　戰(zhàn)略就是設(shè)計(jì)用來開發(fā)核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢(shì)的一系列綜合的、協(xié)調(diào)的約定和行動(dòng)。如果選擇了一種戰(zhàn)略，公司即在不同的競爭方式中作出了選擇。從這個(gè)意義上來說，戰(zhàn)略選擇表明了這家公司打算做什么，以及不做什么。浴霸企業(yè)想要取得長期競爭優(yōu)勢(shì)，有三個(gè)策略，即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略以及聚焦戰(zhàn)略。

　　總成本領(lǐng)先只能短暫維持

　　總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略依靠的是先進(jìn)的生產(chǎn)線大規(guī)模生產(chǎn)帶來的成本優(yōu)勢(shì)，以及由于規(guī)模生產(chǎn)達(dá)一定數(shù)量后，由于經(jīng)驗(yàn)積累，稱之為經(jīng)驗(yàn)曲線，而令成本的進(jìn)一步降低。對(duì)于特大型貿(mào)易型企業(yè)，例如沃爾瑪，還可以投入新技術(shù)，例如，通訊衛(wèi)星，而對(duì)供應(yīng)鏈優(yōu)化，通過即時(shí)補(bǔ)貨而降低庫存，以達(dá)到降低成本的目的。

　　對(duì)于大部分是中小企業(yè)的浴霸行業(yè)來說，往往不具備這樣大規(guī)模的優(yōu)勢(shì)和先進(jìn)生產(chǎn)線的優(yōu)勢(shì)，因此只能利用勞動(dòng)力便宜，資源便宜以及環(huán)境成本低來實(shí)現(xiàn)低成本的。但這種比較優(yōu)勢(shì)，只是暫時(shí)的，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這種優(yōu)勢(shì)很快就消失了。

　　差異化戰(zhàn)略支撐費(fèi)用龐大

　　那么浴霸企業(yè)另一條路就是差異化戰(zhàn)略，但對(duì)于中小企業(yè)來說，在一個(gè)大眾化市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)差異化幾乎是不可能的，因?yàn)椴町惢�的特點(diǎn)是高投入、高產(chǎn)出，無論是開發(fā)費(fèi)用、渠道、廣告等促銷費(fèi)用都是十分龐大的，即使像IBM這樣的“蘭色巨人”都無法承受，因此它放棄了硬件市場(chǎng)，如筆記本電腦等等，只做軟件，這樣業(yè)務(wù)范圍還是太大，它將業(yè)務(wù)縮小至只為公司(不包括個(gè)人業(yè)務(wù))提供基礎(chǔ)軟件及應(yīng)用軟件之間的中間軟件的服務(wù)。實(shí)際上IBM的戰(zhàn)略就是聚集在一個(gè)極為狹窄的市場(chǎng)中，提供差異化服務(wù)。

　　細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行聚焦戰(zhàn)略

　　聚集戰(zhàn)略是最適合我國以浴霸中小企業(yè)為主的國情的，而這種戰(zhàn)略是通過目標(biāo)市場(chǎng)細(xì)分，并且進(jìn)一步對(duì)這個(gè)目標(biāo)顧客的心理再進(jìn)一步細(xì)分來實(shí)現(xiàn)的。例如，世界泛家居行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)宜家居的目標(biāo)市場(chǎng)是大城市中收入不高的白領(lǐng)，為什么這樣選擇?因?yàn)檫@些人追求現(xiàn)代感。那么他們的心理是：想買具有北歐風(fēng)格這種現(xiàn)代感的家居產(chǎn)品，但是因?yàn)槟抑行邼�，又付不起高價(jià)，但這部分人是大城市中的主體，這也是宜家居選擇的高明之處。

　　但我們中小企業(yè)的現(xiàn)狀卻是最多將市場(chǎng)分為中高檔、低檔等層次，這是個(gè)很模糊的概念，如果連我們的顧客是誰都不清楚，那么要竭誠為他們服務(wù)只能是個(gè)空中樓閣，進(jìn)一步分析，對(duì)這樣模糊的目標(biāo)顧客再進(jìn)行心理需求分析就不大可能了，那么也就很難做到在一個(gè)非常狹窄的聚焦的市場(chǎng)中，成為數(shù)一數(shù)二的企業(yè)。