2017年對(duì)于陶瓷行業(yè)而言，是不平凡的一年。陶瓷企業(yè)也逐漸走上轉(zhuǎn)型升級(jí)之路，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的差異化成為迫切需求，這也激發(fā)了全行業(yè)的創(chuàng)新積極性。隨著創(chuàng)新意識(shí)的覺醒，中國(guó)陶瓷行業(yè)在技術(shù)層面全面崛起，加快了淘汰粗制濫造產(chǎn)品的步伐，推動(dòng)了全行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，迎來了更大的發(fā)展空間。

　　對(duì)一個(gè)陶瓷企業(yè)來說同樣如此，如何進(jìn)行權(quán)力分配往往是難以把握的問題。上級(jí)集中權(quán)力管理會(huì)導(dǎo)致過度的專制，阻礙組織內(nèi)部多元化意見的流動(dòng);而權(quán)力的過度下放，可能使得員工背離上級(jí)意見，形成完全自治局面。權(quán)力的分配在傳統(tǒng)組織中，關(guān)乎決策權(quán)的分配，而對(duì)于新型的創(chuàng)業(yè)公司來說，權(quán)力的分配往往涉及到創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)之間的股權(quán)劃分。

　　凱洛格商學(xué)院(KelloggSchool)兩位戰(zhàn)略學(xué)教授MichaelPowell、NikoMatouschek和倫敦經(jīng)濟(jì)學(xué)院管理學(xué)副教授JinLi聯(lián)合以“權(quán)力分配失衡葬送企業(yè)前途”為題，建立數(shù)學(xué)模型來研究企業(yè)權(quán)力的分配機(jī)制。研究表明，給予員工過度的權(quán)力，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理混亂，最終將影響企業(yè)發(fā)展。

　　既然員工權(quán)力過大，可能會(huì)斷送企業(yè)前程，那么，員工為何會(huì)手握如此大的權(quán)力?答案是，這些權(quán)力都是管理者移交給員工的。為了激勵(lì)員工，上級(jí)簡(jiǎn)單地將權(quán)力下放作為激勵(lì)員工的方式，員工擁有越來越多的裁定權(quán)，甚至達(dá)到完全自治。這種激勵(lì)方式在一段時(shí)間內(nèi)可以提高員工的工作積極性，但是從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來看，過度的權(quán)力移交可能會(huì)導(dǎo)致權(quán)力分配失衡的問題。

　　研究發(fā)現(xiàn)，這種權(quán)力過度下放導(dǎo)致的權(quán)力失衡是難以避免的，因?yàn)闄?quán)力的分配觸及到公司的每一個(gè)人，從CEO到他下屬再到門店里的銷售人員。對(duì)于如何平衡管理者和員工之間的權(quán)利分配，研究提出以下建議：

　　選擇性參考員工決策

　　當(dāng)管理者迷茫不知如何對(duì)下一步行動(dòng)采取相應(yīng)對(duì)策時(shí)，也許應(yīng)該參考下屬的建議。

　　MichaelPowell認(rèn)為，相比公司管理高層，下面的員工能做出更加清晰的判斷，因?yàn)樵诰唧w方案上員工知道怎樣的選擇有利于公司發(fā)展，但有時(shí)員工做出判斷并不客觀，他可能會(huì)選擇自己更加擅長(zhǎng)的項(xiàng)目。

　　MichaelPowell和NikoMatouschek指出很多公司在過度聽取員工意見，發(fā)生不良后果之后才意識(shí)到自己做出錯(cuò)誤的決定。所以在采取員工建議上，要有選擇性參考，不能盲目的接受員工對(duì)戰(zhàn)略的任何決定。一方面，管理者需要激勵(lì)員工向公司推薦最適合自己的項(xiàng)目，并給予員工一定的自主權(quán)來選擇他喜歡的項(xiàng)目;另一方面，現(xiàn)實(shí)中員工的喜好往往難以和企業(yè)發(fā)展完全匹配，如果員工只是自私自利地推薦自己喜歡但有悖于公司發(fā)展的項(xiàng)目，管理者應(yīng)當(dāng)及時(shí)剝奪他的權(quán)力。

　　巧妙運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制

　　如果企業(yè)擁有最優(yōu)的權(quán)力管理方式，那么管理者與員工的關(guān)系便會(huì)循環(huán)往復(fù)：管理者獎(jiǎng)勵(lì)員工或者管理者懲罰員工。這兩種權(quán)力管理的結(jié)果是，要么員工的決策幫助公司良好運(yùn)轉(zhuǎn)，要么員工未來的權(quán)力預(yù)期隨之上下波動(dòng)。MichaelPowell認(rèn)為，隨著時(shí)間的推移，管理者與員工的關(guān)系會(huì)日趨穩(wěn)定。

　　從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，企業(yè)中權(quán)力分配的過度波動(dòng)不是一件好事情。如果管理者避免陷入這種權(quán)力波動(dòng)，可以違背對(duì)員工的激勵(lì)承諾以此避免權(quán)力的完全轉(zhuǎn)移，但會(huì)付出很大的代價(jià)。“對(duì)員工的激勵(lì)，可以讓他未來的職業(yè)發(fā)展看起來更光明。一旦管理者違背承諾，放棄對(duì)員工實(shí)施強(qiáng)有力的、可靠的激勵(lì)措施，員工將失去繼續(xù)為公司謀利的動(dòng)力，可能會(huì)選擇辭職，最終公司要蒙受人才流失的損失”，MichaelPowell說。

　　但是，一旦管理者兌現(xiàn)了對(duì)員工激勵(lì)的承諾，那么管理者將不再對(duì)員工有任何影響力，承諾仍然只是承諾，需要新的激勵(lì)機(jī)制使得全能的員工沒有理由放棄這份工作，拖延獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間越久，就越有可能驅(qū)使員工去關(guān)心公司的利益。“獎(jiǎng)勵(lì)人們最好的方法就是盡可能在員工表現(xiàn)成果出現(xiàn)的后期進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，并且加大獎(jiǎng)勵(lì)力度，懲罰也是如此”，MichaelPowell說。

　　研究也指出，管理者并不需要依賴下屬來告訴他們什么樣的選擇是最好的，管理者可以通過觀察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手便可做出更聰明的選擇。

　　傳統(tǒng)公司的權(quán)力分配關(guān)鍵在于決策權(quán)的分配，而在創(chuàng)業(yè)公司中，權(quán)力分配往往涉及到如何公平地與創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)分配股權(quán)，如果股權(quán)分配不清，相當(dāng)于為企業(yè)未來的發(fā)展埋雷。當(dāng)一個(gè)想法被開發(fā)出來并變得非常有利可圖時(shí)，不管投入多少，每個(gè)合伙人都想要一些公平。如何公平對(duì)待所有貢獻(xiàn)方來分配股權(quán)，關(guān)系著初創(chuàng)公司定位與長(zhǎng)期的成功。然而，公平分配的問題在于，當(dāng)有超過兩個(gè)人參與分配的時(shí)候，爭(zhēng)論就會(huì)圍繞著人們帶來的價(jià)值而爆發(fā)。

　　哈佛商學(xué)院(HarvardBusinessSchool)出版物《哈佛管理導(dǎo)師》(HarvardBusinessSchool)特約作者SteverRobbins曾在其上發(fā)表文章(DivisionofEquity：Howequitygetsdividedinitiallyandatharvest)，認(rèn)為聯(lián)合創(chuàng)始人憑借為企業(yè)帶來的價(jià)值獲得公平，在進(jìn)行股權(quán)分配時(shí)，要考慮以下幾個(gè)因素：

　　第一，時(shí)間。聯(lián)合創(chuàng)始人擁有公司股權(quán)的多少是由他們的為公司的貢獻(xiàn)大小及貢獻(xiàn)時(shí)間決定的。如果一個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人對(duì)公司的貢獻(xiàn)越早、越大或越久，那么他就應(yīng)當(dāng)獲得更多的股權(quán)。

　　第二，權(quán)力。股權(quán)傳達(dá)了投票權(quán)和對(duì)業(yè)務(wù)的控制權(quán)。一般來說，打算長(zhǎng)期留在公司的創(chuàng)始人應(yīng)該持有最大的控制權(quán)，一個(gè)人至少擁有公司51%的股份。聯(lián)合創(chuàng)始人在需要解決方案時(shí)提供決策，當(dāng)他們不同意并且沒有辦法解決根本分歧時(shí)，這時(shí)導(dǎo)致的權(quán)力分配不均，可以毀掉一家公司。

　　第三，金錢。早期的資金是對(duì)股票的一種貢獻(xiàn)，金錢對(duì)公司的價(jià)值有副作用。如果將公司10%的股份以50萬美元賣給其他人，這意味著公司目前僅價(jià)值50萬美元。如果這時(shí)籌集資金，錯(cuò)誤的估值可能會(huì)損害談判能力。但是可以憑借公司的發(fā)展?fàn)顩r，來改變局面。如果公司建立了大量的基礎(chǔ)設(shè)施、成立了專業(yè)的團(tuán)隊(duì)、客戶獲得了相應(yīng)的價(jià)值，那么很有可能獲得更高的天使投資。

　　第四，貢獻(xiàn)。創(chuàng)始人可能在很多方面都有貢獻(xiàn)，一些人帶來專利或產(chǎn)品創(chuàng)意，一些人帶來業(yè)務(wù)專長(zhǎng)并且通過正在進(jìn)行的工作來建立新的業(yè)務(wù)，一些人帶來資本，一些人帶來人脈……這些對(duì)于建立用戶信譽(yù)和吸引風(fēng)投是有幫助的。所以，需要了解每個(gè)創(chuàng)始人的貢獻(xiàn)，并適當(dāng)?shù)卦u(píng)估它。

　　同時(shí)，SteverRobbins也指出了創(chuàng)業(yè)公司擁有眾多創(chuàng)始人更易產(chǎn)生矛盾，也難以進(jìn)行權(quán)力分配，“有了一個(gè)創(chuàng)始人，意味著財(cái)富，有了幾位創(chuàng)始人，意味著把餡餅分成更多塊，以至于沒有人會(huì)對(duì)其他人的價(jià)值感到滿意。簡(jiǎn)而言之，越少的主要股東越好。如果你已經(jīng)有好幾個(gè)，確保把每個(gè)創(chuàng)始人的財(cái)產(chǎn)和期望的貢獻(xiàn)聯(lián)系起來”，他說。