根據(jù)各泛家居品牌廠家已公布數(shù)據(jù)來看，家裝家居類目雙十一總銷售額前10名最低3.1億以上，至少3家以上銷售額達到8億，他們分別是索非亞、TATA木門、全友家居、林氏木業(yè)、歐派、顧家家居、諾貝爾、芝華仕、九牧、喜臨門。

　　值得注意的是，家裝家居類目下，套房家具品牌全友家居雙十一交易指數(shù)和成交額史無前例首次超過林氏木業(yè)，也是全友第一次全網(wǎng)電商業(yè)績蓋過林氏木業(yè)，成為傳統(tǒng)大牌逆襲淘品牌的強烈信號。

　　1、從流量紅利到流量戰(zhàn)役

　　雙十一，于消費者而言是一個搶購打折促銷商品的剁手節(jié);于商家而言，其本質(zhì)是一場關(guān)于流量爭奪的戰(zhàn)役。隨著天貓平臺規(guī)則越來越透明開放，雙十一這樣的大型活動越來越像一個游戲場、競技場，成了品牌玩家們展實力、秀技能的舞臺。

　　隨著垂直電商平臺的崛起，綜合電商平臺被分流已經(jīng)大勢所趨。有多位業(yè)內(nèi)人士表示，從今年雙十一成交來看，基于平臺的B2C流量整體已經(jīng)進入頂峰瓶頸狀態(tài)乃至呈現(xiàn)下滑趨勢。

　　理論上，一個平臺的總流量有相對峰值，平臺方理所當然的是要實現(xiàn)有限流量的最佳配置，配給誰呢?天貓平臺已經(jīng)形成一套流量配發(fā)規(guī)則，總體來講體量越大的商家搜索權(quán)重越大，獲得平臺流量配發(fā)就更多，從而尤其在促銷活動期間獲配流量更高催生零售額就越大，繼而再獲得系統(tǒng)推送資源就更多，在一個良性循環(huán)推動下，天貓平臺品牌商家已經(jīng)形成強者恒強的局面。

　　中小商戶基本上沒有可能再享受互聯(lián)網(wǎng)流量紅利了，已入場的品牌流量成本大多達到10-15%，但觸電新品牌流量成本卻已高達20-30%，有專業(yè)人士計算今年雙十一流量成本已經(jīng)達到700元/人了。但新入場者除了大規(guī)模高成本的推廣投入，爭奪流量，否則基本沒有機會。

　　面對流量瓶頸，阿里給出的解決方案總歸起來就是新零售，線上線下流量融合。阿里CEO張勇說2017是新零售元年，那么2018年的成績可以說是重度依賴于新零售了。

　　業(yè)內(nèi)人士表示，今年雙十一游戲規(guī)則的核心在于新零售模式的推進，凡是參與商家一律要簽約新零售合約，條件是有可開通新零售的實體店鋪50家以上，3個月內(nèi)線下貢獻業(yè)績不得低于100萬。如果說2017年雙十一1682億是新零售的試水，那么2018年2315億則是重重的發(fā)了一拳，多出來的633億，極大部分就是線下流水的線上過單而已。

　　但也不能簡單理解為過流水，因為多方財務(wù)分賬模式的打通，最終受益的是用戶，不用再為到哪里最劃算而糾結(jié)，也不用為無法體驗而苦惱。解決了用戶的痛點，其實也解決了廠、商、場及平臺幾方的根本問題，大融合才是這場戰(zhàn)役最終變成和平共贏的根本。

　　2、“車馬組合”VS“汪馬組合”，首輪交鋒難決高低

　　今年泛家居行業(yè)迎來2個新玩家，即“車馬組合”與“汪馬組合”，以車建新為首的紅星美凱龍的線下渠道資源與以馬化騰為首的騰訊社交資源融合了，在雙十一期間以小程序的方式推出了基于社交屬性的精選了360件家居而組成的沙發(fā)團、衛(wèi)浴團、寢具團、地板團、櫥柜團、瓷磚團7種尖貨團。

　　以汪林朋為首的居然之家線下渠道資源與以馬云為首的阿里系商業(yè)資源融合了，在雙十一期間在天貓首開旗艦店并運用新零售工具成功實現(xiàn)線下線上交易結(jié)算一體化。曾經(jīng)幾方雖然發(fā)生過聯(lián)合抵制的互懟行為，今天這般融洽，也充分說明了商場沒有永遠的敵人，只有永恒的利益。

　　本輪鏖戰(zhàn)2個組合都取得了蜚聲成績，但眾所周知的是，在這之前的紅星和居然無論是網(wǎng)點布局還是運營模式都非常同質(zhì)化，競爭焦灼。經(jīng)過這輪數(shù)字化變革和雙十一的小試牛刀，我們似乎看到，由此而形成的商業(yè)路徑分離也非常明顯，未來的持久戰(zhàn)可能會在差異化競爭上拉開很大的距離。

　　紅星植入騰訊基因后生出了一個營銷武器：IMP平臺，白話來講就是一個前所未有的新型虛擬又現(xiàn)實的能量場。其通過對角色、場景、內(nèi)容的超鏈接，有要重構(gòu)零售中的人貨場之決心，面朝以內(nèi)容電商、社交電商，去中心化的生態(tài)型賦能消費新方向，其眉宇間呈現(xiàn)出一股文藝氣息，儒商格調(diào)。于是僅雙十一次日慢慢悠悠的爆出了160億的戰(zhàn)績。

　　而居然之家有了阿里基因后在進店用戶地動儀追蹤服務(wù)、5公里范圍內(nèi)手淘用戶截留、數(shù)據(jù)銀行精準人群畫像分析、終端POSS&二維碼付費分賬等阿里精準新零售利器的加持下，骨子里就赤裸裸的呈現(xiàn)出一股直接利落的精商氣質(zhì)。2018年雙十一天貓平臺總成交增長，也主要得益于新零售布局，入駐新零售的品牌商家都能獲得上述幾個利器，居然之家當晚就迫不及待的公布120億的成績。

　　3、深耕新零售還是去中心，怎么站隊?

　　張勇將雙十一的故事從盛大帶到了阿里，天貓把雙十一的運作推向了頂峰，這個IP毫無疑問屬于阿里，以此也例證了阿里系對互聯(lián)網(wǎng)零售的理解與把握登峰造極，無論馬云怎么演說雙十一的目的是要快樂，但仍回避不了它的本質(zhì)就是促銷，即絕對成交。而在“絕對成交”這條商業(yè)零售道路上馬云賦予汪林朋的能量，是要明顯大過“車馬組合”社交流量場的。

　　但去中心化已經(jīng)成為當前主流思想，人們越來越不愿意安裝更多APP或者找到某個APP從而開啟購物旅程，人們往往更容易被朋友分享的一條連接文案所打動，基于對朋友的信任從而直接在連接中直接購買，朋友圈的帶貨能力僅微商一個口徑就足以證明它勢能的強大。

　　騰訊的超級社交功能與馬化騰去中心化的理想驅(qū)動著這家企業(yè)及周邊生態(tài)的發(fā)展，情懷式誘惑下的吸引能量并不亞于鬧鬧哄哄的剁手逼單。這么一看馬化騰賦予車建新的社交能量也不遜色于“汪馬組合”的新零售互融。

　　作為積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)的泛家居業(yè)實體品牌到底應該怎么辦?來自專業(yè)電商代運營商給出了幾條務(wù)實建議：

　　1.統(tǒng)觀雙十一豐收的泛家居大牌，大部分是老板信念堅定，好多都是二代掌舵，不成功便成仁的心態(tài)參與進來;

　　2.其次是他們在組織架構(gòu)上把電商部視為市場部和渠道拓展部的綜合體，既承擔品牌宣傳溢價又創(chuàng)新多元渠道收益;

　　3.再則是產(chǎn)品研發(fā)方面既有網(wǎng)購產(chǎn)品，也有實體同款同價產(chǎn)品，還要有形象產(chǎn)品的組合方案;

　　4.另外是必須要重視內(nèi)容的輸出和足夠的引流渠道建設(shè)。

　　做不到這幾個基本點，電商這條路暫時可以考慮不要走。但大勢當前，讓企業(yè)們不走也是不行的。因此另外抽離來看，無論新零售還是去中心，都離不開人貨場，搞好自己的貨，哪里有人去哪里，哪里有場在哪里，跟上步伐，就是王道。

　　只是筆者要再次提醒一下，無論放在哪個場里的“貨”，不能只是傳統(tǒng)意義上自己認為的好，必須要基于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品思維下去開發(fā)好“貨”。